我的标题为《没有解雇的雇用》（Hiring Without Firing）的文章，发表在《哈佛商业评论》1999年7～8月刊上。①文章立刻受到好评，在接下来的六年内成为畅销的单行本，并被一些大学和公司选为必读物。
在《哈佛商业评论》发表了我的第一篇文章的六年之后，我在《麻省理工学院斯隆管理评论》上发表了《在高层找到合适人才》（Getting the Right People at the Top）。②这篇文章也是一夜成名（当然，假设你没有算我写文章所花的数月时间），并立即成为那本期刊中最受欢迎的十个单行本之一。
我很想说我的成功来源于我作为作家的非凡才华，但事实并非如此。这两篇文章之所以成功，主要原因在于文章的主题对于组织中的人员非常重要，不管其所在的组织有何种结构和规模，而且相关的文章很少（不幸的是，现在仍然不多）。次要的原因在于我找到了阐述自己观点的不错的框架。我有过几次错误的开始，然后我意识到必须用一些我称之为“陷阱”的内容来开始文章——为什么找到最优秀的人才在过去和现在都如此困难？
这就是这一章的主题。如果你想挑选出优胜者，就必须逃脱一些陷阱。我们先看四个最重要的：
1. 你的赢面不大
2. 评估的困难
3. 心理偏见和情绪陷阱
4. 错误激励与利益冲突
一个提示：我最近看到一本书，承诺可以使我成为像沃伦•巴菲特(Warren Buffett)一样出色的投资者，而不需要任何大量的学习或个人经验。从表面上看，这很荒唐。要像巴菲特一样优秀，你需要巴菲特的技能，并且可能还需要一些他的运气。但另一方面看，你肯定可以从书中学到一些普遍适用的原则，比如不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，不要买你不了解的股票，不要指望比市场更高明。
这一章提供了一些类似的普遍原则，并且告诉你，如果你想深入了解，该往哪个方向走。我希望既然你了解了人才决策方面的典型陷阱，就可以不仅仅只是避免灾难——失败、困窘和丑闻——并且可以开始赢取一些小小的胜利。
你的赢面不大
正如在前一章所讨论的以及图表2.3所示，人才的分布范围很广。在许多情况下，杰出人才数量寥寥。由于这个原因，你极有可能雇用一个一般的而不是杰出的员工。简单点说，找到出色人才的赢面不大。
但是就像前面提到的，一个一般员工和杰出员工的期望绩效之间的差异可能非常大。通常，雇用平庸高管的公司绩效糟糕，特别是和那些能够辨别、吸引并聚集杰出员工的公司相比。很明显，你必须改变概率，使其对你有利。
评估的困难
第二个问题是，为复杂的职位评估人才本来就很困难。原因有几种，包括评估错误的显著影响、许多工作独特和变化的特点、评估无形特征的困难，以及许多候选人难以接近来评估。我们逐一看一下原因。
评估错误的影响
导致评估困难的一个原因就是错误的叠加。这是一个很直接的概率推论。但是由于很多人对此困惑，我们不妨用长一点的篇幅来解释。既然我们在评估上做得不错，甚至相当好，但为什么还有这么高的错误率呢？答案就是高的选择率很难达到。
为明白这一点，你可以问自己以下问题：假设你想雇用排在前10%的候选人，并且你的评估准确率是90%，那么你的成功率会是多少呢？许多人可能会期望成功率是90%，但答案却是50%。以下是原因：如果你评估100位候选人，那么其中10位将会排在前10%（虽然你不知道是哪10位），在那10个人当中，由于你的正确率只有90%，你可以正确地评估出9位。此时进展还不错，但问题在于其余的90位候选人。你的10%的评估误差将会把另外9位本不属于高水平的人归为此类（见图表3.1），所以，在100位候选人当中，你会把18位归为高水平的候选人，实际上其中9位根本就不是。如果你雇用了18位，你就同时雇用了9位低水平的候选人。
图表3.1 伯乐难当
例子：
意图只雇佣 “前10%”
90%的评估准确率
我们实际上雇佣的“前10%”的比率？
工作的独特性
为任何职位评估候选人时，公司或多或少都需要同时预测两件事：
1. 此职位真正需要什么样的技能和特征？
2. 每个人会做哪些实际的贡献？
当然，有些职位的技能要求已经做了很好的规定，公司对所需要的背景和能力特性有经验丰富。这包括特定种类的手工劳动，比如装配线上的许多特定职位（但不是所有的装配线）。还包括一些白领阶层的工作，即使对接受过高等教育并在顶级公司工作的员工群来说，一些职位也已经做了清楚的界定，而深入持续的分析已经证明了什么样的特征和出色的绩效直接相关。
经典的例子就是被微软这样的组织所雇用的高智商的创造型人才。威廉•庞德斯通（William Poundstone）在他的书《如何移动富士山》（Would You Move Mount Fuji）里，描述了如何运用难题面试筛选出那些有出色创造性和创新精神的人，而这些品质是他们非常希望看到的。③ 还有其他一些职位，比如消费品公司的品牌经理，也需要一系列的普遍技能，而大多数的跨国公司都清晰地指认出这些技能，并将之适当地运用于评估过程。
但是很多知识工人的工作是非常独特的。在公司的职位越高，其独特性就越高。正如内森•贝内特（Nathan Bennett）和斯蒂芬•A•迈尔斯（Stephen A.Miles）最近所指出的，首席运营官的角色主要是为配合首席执行官而设置的，所以首席运营官的任职资质也因为和首席执行官的关系不同而变化。④首席运营官职位（我把它作例子）似乎是具体、明确并且容易界定的，而实际上，这个职位在很大层面上取决于环境。首席运营官的角色可能是执行者、打手、变革者、“坏警察”（首席执行官的“好警察”）、继承人等。
变化的工作
让事情更为复杂的是，高层的职位缺乏稳定性。由于宏观经济、政治、竞争状况或者技术的变革，对于高层职位的要求也在飞快变化。简而言之，今天还大行其道的东西，明天就可能已经过时并退出视线了。
在《没有解雇的雇用》这本书里，我提到了一个例子，而这个例子在当时可是全球报纸的头版新闻：佛朗哥•贝尔纳贝（Franco Bernabè）受雇执掌意大利电信。这是一家新被私有化的大型联合企业，股票业绩糟糕并以管理混乱闻名。那时，贝尔纳贝似乎是这个职位的最佳人选：在1992～1998年间，他成功领导了全球最大的能源公司之一——ENI的转型，将其转变为广受尊敬并赢利良好的公司，而这家公司也有高层变动的历史。贝尔纳贝拥有的技能被认为非常适合这个新职位，以至于在他被任命的当天，意大利电信的股票价格就上升了5%——仅基于贝尔纳贝的声望，该公司的市值就飙升了数十亿美元。
然而，仅仅两个月之后，贝尔纳贝的工作就发生了巨大变化。意大利电信成为奥利维蒂公司(Olivetti Corporation) 的敌意收购目标，而贝尔纳贝在领导文化变革上的卓越能力变得与当时情况毫不相干。为了击退奥利维蒂公司的敌意收购，他需要快速改善公司的短期财务状况、迅速评估核心和非核心业务整合的价值和资源互补，并立刻着手构建复杂的投资和商业壁垒以击退收购。
最终，意大利电信所有的努力都还不够——或者说贝尔纳贝还没做到十八般武艺样样精通。奥利维蒂公司成功完成收购，而贝尔纳贝仅六个月之后就从一度星光灿烂的职位上黯然身退。
无形特征
即使公司确切地知道要找什么样的人才，但是判断一位特定的候选人是否达到要求则是另外一回事。高层领导者的能力的差异之处通常是在“软性”的区域（soft areas），这比智商或对某个具体行业的知识等资质更难评估。
我是在处理一家美国电信公司的项目时，第一次认识到成功的行业经验远远不够。这家公司为拉丁美洲的分公司寻找首席执行官。分公司并非新建，而是由两家均被美方买下的企业所组成的合资公司。正如通常发生的，这两家被收购公司的首席执行官被任命留在新公司的董事会里，并持有大量股份。董事会认为新的首席执行官一定要通晓战略规划。市场正逐渐变得竞争激烈，如果公司此刻不能要建立自己的市场地位，则错失良机。由于新的合资公司还没有任何市场计划，新的首席执行官还必须是高科技行业的销售和分销行家。一个跨国的高管寻访项目就此展开。
三个月之后，董事会雇用了一位业内的老兵，他好像是为这个新公司量身定制的一般。他曾在同一行业内，非常成功地执掌过一家电信公司，尽管不是在当地。他还是一位能干的战略家（有人形容成才华横溢），也是一个有业绩可循的市场专家，他对公司的技术、产品和顾客的了解程度远远胜出比其他九位候选人。
但是，他只呆了不到一年，而除了带来一场灾难之外，他毫无建树。事实证明他缺少这个工作所真正需要的两项技能：沟通的技能和跨文化的敏感性。关于第一点——沟通，这位新的首席执行官需要向三位各怀心事的老板汇报：美国母公司想用新公司在新地区推广其产品和服务；其中一位前首席执行官/股份持有人，更看重账本底线，希望通过提高价格来最大化公司利润；另一位前首席执行官/股份持有人，则希望消减价格，认为销售量才是成功的关键。这位新的首席执行官试图取悦他们每个人，反而令他成了大家的公敌。
沟通方式所体现出的文化差异也令争吵升级。美国人的交流是对抗式的，拉丁美洲人则是恭顺的，但这仅是在公共场合的表象。在表象之后，他们的愤怒和挫败感让公司陷入了停滞。公司的高级管理人员实在难以承受敌对老板们之间的交叉火力，于是陆续地离开了公司。主要的分销商也受到影响，放弃了这家合资公司，开始从别的公司进货。直到这位首席执行官被解雇，短短六个月的时间，公司已接近了破产边缘。
然而结局还不错。在六个月之内，一位新的首席执行官力挽狂澜，不仅帮助公司摆脱困境，还令公司有所发展壮大。虽然这位新的首席执行官没有电信行业的任何经验，但他却是公司所在的拉丁美洲的当地人，并深得公司重要人物的尊敬。他还在美国工作过十年，这段经历赋予了他特殊的洞察力，可以很好地理解美国母公司的执行官并和他们打交道。他成功的关键是出众的沟通技能，这使他快速地为新公司建立起统一的战略。
除了结果导向，公司高级职位所需要的普遍能力还包括下列能力：与人合作、发展员工、领导团队和管理变革。只看看这个清单，你就可以想象来评估这些无形特性有多么大的障碍了。
这个问题的解决方法之一是自我评估。（如果我们能够评估一个人的表现，那么这个人一定是我们自己，对吗？）但结果是我们人类并不擅长自我评估，即使在那些恒定的、即刻的、客观反馈的领域（比如体育），在自我评估和我们真实能力之间的相关系数也只有0.5（如果我们的评估完全准确，相关系数应该是1）。从技术上讲，计算相关系数的平方可以测量评估解释力。在这个例子当中，0.5的平方是0.25，这意味着自我评估职只能解释出人的25%的表现，这就是说，我们非常缺乏对自我的认识。
现在，我们进入复杂的社会技能领域，这个领域的特征是偶然的、延迟的和模糊的反馈。在这个领域，相关系数急剧下降，人际能力评估的相关系数只有0.17，而管理能力评估的相关系数只有0.04(基数为0)。⑤
心理偏见和情绪陷阱
在招聘团队内部甚至是整个公司，各种各样的心理偏见和其他力量都会阻碍为职位找到合适的人才，这是使人才决策复杂化的第三个主要因素。
在这些力量背后潜伏着一些基本因素。我们的思想和身体经过几十万年的进化而形成，而它们和10 ,000年前的半游牧部落以及热带草原上打猎采摘的人的思想和身体并没有太大不同。进化心理学家指出，虽然我们的社会和生活（包括工作和组织）在过去的千年内发生了很大变化，尤其是上个世纪和近几十年的变化更为迅速，但我们的进化却并没有继续。我们的大脑帮助我们生存并再生产：一种高消耗型(extinct) 的生存。我们的大脑并不能很好地应对现在的挑战。
在短期内，我们不能改变自己的基本天性或者硬件，但是我们可以致力于充分了解那种天性，来管理我们的本能并逃脱某些陷阱。⑥
在许多领域，包括经济和金融领域，情绪偏见对貌似理性的决策的影响都有很多记载。比如，获得2002年度的诺贝尔经济学奖的丹尼尔•卡尼曼（Daniel Kahneman），提出“把心理研究带入经济科学所得出的洞察观点，特别是人类在不确定情况下的判断和决策”。同时，行为金融学领域在快速发展，彼得•伯恩斯坦（Peter Bernstein）的畅销书《反对上帝》（Against the Gods）对其进行了总结，这本书为我们提供了认识和处理影响金融决策偏见的工具。⑦
同样，一系列的情绪陷阱也对我们的人才决策有不利的影响。大多数情绪陷阱在被称之为“适应性无意识”的范围内发挥作用。根据定义可知，它们无法进入我们的意识层，但是它们仍然强烈影响我们的判断、情绪和行为。⑧投注越大，即所任命的职位越资深，这些力量就越大。
典型的偏见包括：
拖延；
高估能力；
快速判断；
迷信品牌；
评估他人非黑即白；
搜寻信息来确认；
保留脸面；
局限于熟悉的事物；
感情锚固；
群体效应。
我会逐个详细讨论这些偏见。首先，我们先看一个现实生活中的例子，它展示了其中的一些的偏见。
一个国际化技术公司需要组建一个团队来领导一条重要的新服务线。公司的首席执行官负责组建，他之前是一家顶级管理咨询公司的合伙人，最近才加入该公司。他要么通过个人关系，要么通过熟人推荐，来直接招聘团队的每一位关键成员。
这位首席执行官局限于自己熟悉的事物，雇用了几位管理咨询顾问，而这些雇用决策都只是基于快速的判断。公司对所需求的能力没有做任何深入的分析。候选人被认为是优秀的仅仅因为他们完美的教育背景、突出的任职经历、令人印象深刻的外表和出众的演讲技巧。既没有对他们进行集中面试，来检查他们在相关情境下的真正成就和行为，也没有进行有深度的非正式背景调查。那位首席执行官还运用了错误的推荐结构：他把候选人和其他管理顾问进行比较，而不是和具备此职位能力的经理人进行比较，而这些能力包括对技术的精湛了解，以及出色的领导、运营和合作技能。
董事会成员还没来得及了解并表示担忧，这位首席执行官就已经完成了任命，作为结果，保留脸面就开始发挥作用。撤销这些任命就要和董事会雇用的首席执行官针锋相对，不仅首席执行官要认错，董事会也要承认他们在雇用首席执行官方面的错误。群体效应（人类藏于群体之中的本能，不想做出头鸟）推迟了停止任命的决定，而这原本可以在最开始阶段以较低成本完成的。公司最终雇用了这些管理顾问，结果一团糟糕。技术方面的失误、过度投资以及组织内部的紧张关系迫使公司最后结束了这个项目，解散了这个团队，解雇了这位首席执行官，而所有这些给公司造成了上亿美元的损失。
错误激励与利益冲突
到目前为止，我们已经讨论了三种对人才决策有负面影响的因素：统计概率、评估的困难和心理偏见。现在我们重点讨论另一项对人才决策有负面影响的因素，即错误的激励和利益的冲突，这些因素可能来自候选人所处的环境，甚至来自组织内部强大的政治压力。
候选人环境
第一种可以妨碍人才决策的错误激励是被我所命名的“候选人环境”。
我接受的是严格的天主教教育，我被教导说，我们的行为来自于自己的价值观，以及把握住这个价值观的能力；而通过我个人的生活经验和职业调查，我认识到，我们个人所处的环境影响了我们的行为。我们人类总是试图把握绝对真理，但实际上我们都是相对主义者和环境决定者，我们站在哪里取决于我们正坐在哪里。
当我进行寻访项目的时候，我总是设法理解对方所处的环境，以避免对候选人的错误激励。一位没有工作并急需工作的人很可能会快速地得出结论，即雇主和职位非常适合他（或她），并且认为自己是唯一适合这个工作的人。
相反的，那些正快乐工作的人对任何新的选择都会很挑剔（也很客观），他们对自己是否拥有胜任新工作的能力也会多一点怀疑。
换而言之，候选人的环境会把他们推向两个极端：自欺其人的不诚实或者自我挑剔的诚实。前者很显然是一个更大的问题。求职的高回报使欺骗变得更为频繁。戴维•卡拉汉（David Callahan）曾做过关于此问题的最大规模的调查，他在研究报告中指出：在某些情况下，为获得工作，95%的处于大学生年龄层的调查参与者都愿意撒谎——实际上41%的学生已经这么做了。（我承认我对这个结果很震惊。）另外一个研究调查了2002年的260万份求职申请，通过对这些求职申请的背景背景，揭示出44%的申请中至少含有部分虚假信息。在另外一个大型调查中，一个做背景调查的互联网公司发现80%的简历含有虚假信息。
原本坦率而诚实的人，由于个人所处的具有挑战性的环境所致，可能会产生糟糕的行为。正如马尔科姆•格拉德韦尔在《引爆点》（The Tipping Point）中描述的，我们的行为在很大程度上是社会环境的一种功能。几十年来，这个社会学的洞察观点被许多实验所证实。比如，在1920年，两位纽约的研究者休•哈茨霍恩（Hugh Hartshorne）和M•A•海（M.A.Hay）对11 ,000名8～16岁的学龄儿童做了一项具有里程碑意义的实验，他们在几个月内给这些孩子做了几十项测试，用来评测这些孩子的诚实度。他们的发现表明：孩子们撒很多谎；年龄大些的孩子谎言更多；聪明的孩子谎言少些。所以你可以从求职者身上预见相当数量的欺骗，而且那些资历更深和最不够格的人谎言很可能更多。
另外一个让人不安的实验是普林斯顿的两位心理学家约翰•达利（John Darley）和丹尼尔•巴特森（Daniel Batson）做的，他们的研究对象是神学院的一群学生。这两位研究者设计了一个情景，在这个情景里学生们会遇到一位男人“消沉地待在一个小巷中，低着头，闭着眼，不停地咳嗽和呻吟”。问题是谁会停下来帮助他？在所有争分夺秒冲向下一个任务的学生中，只有1/10的的学生停下来，而在不是那么忙的学生中有6/10的学生停下来。同一组有着相同背景和大体一致动机的成员，他们唯一的区别在于：我是不是已经晚了？
这些（还有许多其他的）研究和试验说明，诚实和怜悯等人类特征并不是基本、绝对和可靠的。当我们承受巨大压力的时候，我们不仅会以社会和道德无法接受的方式行事，而且会违背我们牢牢坚持的价值观。这个令人不愉快的事实会在求职和人才决策中出现吗？绝对会。
实际上，候选人所处的环境有很多妨碍人才决策的方式。最基本的一种是我们对自己的有限理解，这一点经常让和我讨论的人觉得惊讶。正如蒂莫西•威尔逊（Timothy Wilson）在他的令人着迷的书《陌生的自己》（Strangers to Ourselves）中解释的，我们人类在新环境里对“我们是谁”、“我们有什么感觉”或者“我们可能有什么感觉”这些问题无法回答。
在你身上有没有发生过这种情况：你最终得到了自己追求很久的东西（汽车、房子、船或农场），但是你的感觉却仅仅是失去了生活的目标感，并没有感受到快乐？把这种情况推广到求职环境中，我们中大多数人并不善于前瞻性看问题或想象我们在新工作中的生活可能是什么样的。我们可能过分地强调正面或者负面的因素，但是我们不太可能做到不偏不倚。
相关的研究表明，和环境相关的第二个问题是：我们在做得很好时是风险规避者，而处于麻烦状态时却是风险偏好者。当我们处于绝望的经济、情绪和社会环境中，我们不在乎接受一份超越自身能力的工作，不仅仅因为我们“没有什么可以失去的”（这几乎从来都是不正确的），而且也因为采取高风险高收益的做法是唯一走出困境的选择。
考虑到所有原因，我们必须付出特别努力来理解候选人所处的环境。我们必须应用这种理解，避免对自身能力的高估，同样也要避免过分苛刻地评估自己的能力。我们必须发现并阻止那些觉得自己没有什么可以失去的投机者、高风险博弈者，因为他们总有许多可以失去的东西，包括他们的声誉。阻止这种破坏对未在的雇员和雇主都有好处。