东方音像电子出版社

这一部分将紧紧围绕三角平衡模型在实践中的应用展开。其载体可以是我们的领导经验、演讲经验以及谈判经验。数百位参加过我们研究班的领导者的亲身经历对本书的这一部分成稿贡献巨大。他们的经验使三角平衡模型成为理想的工具，并在实践中产生了许多成功的案例。

有了这个三角平衡模型的帮助，我们就能更经常地、更精确地、更顺利地在更短的时间内达到目标。正如此前所描述的那样，不管是对三个因素的分析，还是对三种关系的维护，为数众多的被证明有效的工具与方法，我们都可以采用。

现在，最有效的方法是将各种元素正确地联系起来，由此获得三个因素之间的平衡。下面的分析过程，将有助于我们将该模型顺利地应用到实践当中。该过程原则上对所有的情景以及三角平衡模型的所有应用形式都适用，但是根据我们的使用情景的不同，分析过程中每个单独的步骤可能会稍微有些差别。

分析过程的第一部分将我们所熟知的因素和关系联系起来，第二部分首先涉及对情景的分析，随后，我们将阐述三角平衡模型在企业的特殊情景中的实际应用，如图15。

图15  三角平衡模型的分析过程

三角平衡模型应用情景的决定因素

领导的任务就是分派工作、提出议案申请、传达通知、协调工作、塑造与员工间的信任、陈述其工作状态、解决问题等等。

每一种情景的具体形式，都由目标和参与人员决定。每种情景都需要采用不同的特殊形式来进行处理，正如领导需要为此采取最优的行动策略一样。行动策略可能是一次谈话，也可能是一次会议；可能是一次标准化的述职报告，也可能是一次严肃的研讨会等等。

我们可以断定，领导若要选择一种交流形式，那么就必须考虑当时的具体情景。比如，某位员工忘记采购某件物品，领导很生气。于是，他决定召开一次会议，想让所有的员工都明白，他们必须对自己的工作负责。其实，该领导只是对他的某位员工感到失望，他只需要促使该员工作出改正行为就可以了。如果领导首先考虑清楚了这个目标，并立即进行一次谈话，那么他期望的理想结果必定会出现。通过三角平衡模型，我们可以清楚地看到这次行动的过程：

●首先，我们必须明白我们需要达到什么目标。我们需要回答这样的问题：“我的目标是什么？”

●其次，我们必须明白我们需要赢得谁的支持。我们需要回答这样的问题：“我需要哪些人的支持？”

●最后，在回答这两个问题之后，我们要考虑，采取哪种行动方式最为合适？

在这次行动中，按照这种顺序，我们可以避免反映情况性的会议，而使谈话取得更好的效果，当然也可以避免研讨会上主持人各抒己见的情形出现。

 四种目标类别

经过长期的观察与深入的研究，我们认为每个企业中的绝大部分中上层管理者所追求的目标，都可以划分为四种不同的类别，如表1。

表1  四种目标类别 

大部分的目标属于第一类别，并且一切行动都围绕着他人应该做些什么而开展。行动者期望他人取得成绩、做该做的事情、为行动者解决一些问题，作出一些贡献，或者，行动者干脆期望他人作出一些行为改变。

这种类别的目标首先是针对员工的；但是，期望同事或者甚至是领导作出一些贡献的情况也会时有发生，其他部门应该支持行动者的目标，或者，行动者需要从领导那里获得更多的反馈。

第二类别的目标可以这样进行表述：行动者要获得他人的批准。不是要求他人在既定的时间内，以给定的形式完成某项工作，而是需要对方给予行动者更多的支持。具体来说，批准的可以是资金（预算），也可以是项目成员，或者物质资源，比如，机器、设备以及空间等。此外，批准还可以包括职权的授予——以便于能启动一定的程序，制定一定的规则，或者提供一定的信息。比如，可信的个人数据等（这样的批准，主要从领导那里获得）。但是，为了配合行动者的行动，行动者也常常渴求同事们能够向其提供一些可供其支配的资金与职权。

第三类别的目标就是行动者要从他人那里获得某种形式的智力支持。即，行动者希望他人帮助其找到有效的路径。最常见的形式就是他人能够为行动者提供必要的信息。这些信息包括行动者作出决策时所必需的事实、观点、建议及行动者期望的由他人支配（行动者不拥有）且十分需要的专业知识，或者从经验丰富的同事、领导、员工那里获得可供行动者利用的一切有价值的信息。大多数情况下，行动者需要在他人的帮助下，才能达到目标。这种目标囊括的群体包括员工、同事以及上级领导。

第四种类别的目标也是最后一种类别的目标不涉及他人利益，而只需要他人认可行动者及其行动。大多数情况下，行动者需要可以进行活动的自由空间，并且不期望出现未预期的他人的干扰、误解、抱怨，或者干涉。常见的情景是，项目的负责人会尽可能地提前清除“项目的阻挠者”。

该目标类别包含所有的信息活动形式，比如，面对全体职工的演讲以及在委员会上所做的述职报告。人们通常会错误地将获取信息本身作为目标。然而事实上，获取信息从来都不是目标，它只是支持观点、作出承诺、表现忠诚、生成信任，或者形成自由空间的媒介和工具。很多获取信息活动失败的原因都在于缺乏思考、在于此前并不清楚获取信息的目的应该是什么。

 谈  话

谈话是双方彼此遥远的接触。

——克里斯琴·摩根斯顿

在追求目标的过程中，谈话是一种最常见的交流形式，因此，在本书中就享有优先选择权。从日常简单的交流说起，我们关注每一种形式的谈话交流。一次小小的委托、贴在走廊里的一个紧急通知以及工作岗位上的一个简单的规章制度……这些都属于谈话的范畴，并且各种谈话在规则和结构上都基本一致。

双重自信

从理论上讲，当我们为了达到目标需要另外一个人的帮助时，我们与此人之间的关系就得到了提升——这种关系越是坦诚，他越有可能支持我们的计划，或者至少会让我们感觉很舒服。

维持这种十分必要的坦诚的一个前提就是参与双方都必须具有完整、良好的自信心。如果我们担心接下来的谈话会将我们的自信心带到危险的境地，那么我们的心弦将会绷得很紧，进而在谈话中就不会表现出必要的灵活性，很难引领谈话取得成功。很明显，这将强有力地限制我们成功地达到目标。

如果谈话双方中有一方的自信心不足，那么他会期望对方也对具有同样的心理。更糟糕的是，在谈话的过程中，他会感觉到他的自我价值感受到了攻击。正如我们在前一章所描述的那样，如果发生这种情况，他会在内心跟这次谈话说再见，并考虑再次获得自我价值感的其他机会。下面的这种情形，犹如一副熟悉的画面：马路上来往的行人越来越少了，商店就要打烊了；店主站在店门外，拉下了卷门……

不可否认，除了对成绩和目标的追求之外，我们也应该有一些其他乐趣，我们也应该在日常生活中对某些事物积极地培养兴趣。这样，我们在工作中，也可以得到更多的快乐。如果在谈话的过程中，我们始终保持着微笑的姿态，那么此次谈话就是成功的。对成绩和目标的追求并不是说，要求我们严防死守先前给定的流程；我们需要严肃地对待工作，但我们更需要友好、开放、灵活地与他人进行交流。

（摘自《三角平衡》第二章）

书摘八  研 讨 会

研讨会表示的是这样的一种过程：在研讨会中，一群人在主持人的引导下，共同处理某个复杂的问题。与会议相比，其结构性较差，主持人的参与性比较灵活自由，甚至可以根本就不参与，同时，研讨会一般会持续很长时间，如表8。

当我们要从很多人那里，收集想法和意见时，研讨会是一种合适的工具。在此过程中，我们应该对多种意见兼收并蓄，取长补短。

表8  会议与研讨会的对比